2008年9月10日 上午 10:04:00
发表者：Google（谷歌）研究员 吴军
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任何一个公司的创办都离不开资金。传统上创业资金的合法来源只有两种渠道：一种是靠积累（比如继承遗产或者是自己多年的积蓄），第二种是靠借贷（比如从家人、亲戚和朋友那里凑钱，或者从银行抵押贷款）。如果要求创业者将自己一辈子的积蓄全部拿出来创业，很多人可能会知难而退，更何况最喜欢创业的年轻人恰恰是积蓄最少的群体。从银行贷款必须要有财产可抵押，对于有房子的人来讲最值钱的就是房子，但是房子一旦抵押出去很可能赎不回来，自己便无家可归了，而且不是人人都有房子可抵押。因此，年轻人要通过这两种传统的方法获得创业资金很不容易。这样，资金就成了创业的瓶颈。在很多国家，包括几乎整个欧洲，很少能看到新的公司兴起，原因就是没有人愿意提供创业的资金。
美国是一个富于冒险精神的年轻的国度。二战后，尤其是六十年代后，一些愿意以高风险换取高回报的投资人发明了一种非常规的投资方式—风险投资（Venture Capital Investment，or VC），在中国又简称风投。风险投资和以往需要有抵押的贷款有本质上的不同之处。风险投资不需要抵押，也不需要偿还。如果投资成功，风投资本家将获得几倍、几十倍甚至上百倍的回报，如果不成功，钱就打水漂了。对创业者来讲，使用风险投资创业即使失败，也不会背上债务。这样就使得年轻人创业成为可能。几十年来，这种投资方式总的来讲非常成功，硅谷在创造科技公司神话的同时，也创造出另一种神话——投资的神话。
第一节 风投的起源
哲学家黑格尔讲：“凡是现实的都是合理的；凡是合理的都是现实的。”（All that is real is rational, and all that is rational is real.）这句话在恩格斯的《反杜林论》中成为最有进步意义的话。任何事情都有它发生、存在和发展的理由，当然如果这个理由不成立了，它终究就会消亡。风投在六十年代后（而不是二战以前）在美国（而不是世界其它国家）蓬勃兴起有它的社会基础。
第二次世界大战后，美国取代英国主导了世界的金融业，在二战后的较长时间里，美国是资本的净输出国，比其它国家有多得多的资本可以进行投资。传统的投资方法是将资本投入到股市上去（Public Equity）或者购买债券（Bonds，比如国债）。前者一百多年来的回报率平均是百分之七左右，后者就更低了（美国国债的回报率是百分之五左右）。要想获得更大的投资收益，过去的办法只有投入到未上市流通的企业中去（Private Equity）。由于吃过 1929 年到 1933 年经济大萧条的亏，美国政府在很长时间里严格限制银行的各种炒作行为。直到七十年代时，闲余资本只能进行投资，很难用于金融炒作。我们今天看到的许多纯金融的一些游戏，比如对冲基金（Hedge Funds），那都是八十年代以后的事了。
而对私有企业的投资大致有两种，一种是收买长期盈利看好但暂时遇到困难的企业，比如投资大师巴菲特经常做的就是这件事，他很成功的案例是在美国大保险公司 Geico（原名政府雇员保险公司，Government Employee Insurance Company）快要破产时，百分之百地以超低价收购了该公司，并将其扭亏为盈，从而获得了几十倍的收益；另一种是投资到一个新的小技术公司中，将它做大上市或者被其它公司收购。后者就是风险投资的对象。
和抵押贷款不同，风险投资是无抵押的，一旦投资失败就血本全无。因此，风投资本家必须有办法确认接受投资的人是老老实实用这笔钱创业的实业家，而不是卷了钱就跑了的骗子（事实上，风险投资钱被骗的事件还时有发生）。第二次世界大战后，经过罗斯福和杜鲁门两任总统的努力，美国建立起了完善的社会保险制度（Social Security System）和信用制度（Credit System），使得美国整个社会都建立在信用（Credit）这一基础之上。每个人（和每个公司）都有一个信用记录，通过其社会保险号可以查到。美国社会对一个人最初的假定都是清白和诚实的（Innocent and Honest），但是只要发现某个人有一次不诚实的行为，这个人的信用就完蛋了——再不会有任何银行借给他钱，而他的话也永远不能成为法庭上的证据。也就是说，一个人在诚信上犯了错误，改了也不是好人。全美国有了这样的信用基础，银行就敢把钱在没有抵押的情况下借出去，投资人也敢把钱交给一无所有的创业者去创业。不仅如此，只要创业者是真正的人才，严格按合同去执行，尽了最大努力，即使失败了，风投公司以后还会愿意给他投资。美国人不怕失败，也宽容失败者。大家普遍相信失败是成功之母，这一点在世界其它国家很难做到（当然，如果创业者是以创业为名骗取投资，他今后的路便全被堵死了）。美国工业化时间长，商业发达，和商业有关的法律健全，也容易保护风险投资。
相比其他发达国家而言，美国是一个年轻的移民国家，很多美国人是第一代移民，爱冒险，而且想象力丰富，乐于通过创业来提升自己的社会和经济地位。美国的大学总体水平领先于世界，并且在理论研究和应用研究方面平衡得比较好，容易做出能够产业化的发明创造。这两条加在一起，使得风险投资人可以很方便的发掘到好的投资项目和人才。上述这一切原因凑到一起，就形成了风险投资出现和发展的环境。
高回报的投资一定伴随着高风险，但反过来高风险常常并不能带来高回报。任何一种长期赚大钱的金融投资必须有它内在的动力做保证。股票长期来讲总是呈上涨趋势，因为全世界经济在发展。风险投资也是一样，它内在的推动力就是科技的不断发展进步。由于新的行业会不断取代老的行业在世界经济中的地位，专门投资新兴行业和技术的风险投资从长期来讲回报必定高于股市。因此风险投资看上去风险大，但是并不是赌博，它和私募基金都是至今为止收益最高的投资方式（回报率分别在 15% 和 20% 上下）。正是鉴于它的高回报，不断有人和单位（Institute）愿意将越来越多的钱放到风险投资基金中去，比如斯坦福大学将其退休基金的很大一部分放到在风投公司 KPBC 去投资。近三十年来，风投基金越滚越大，从早期的一年几万美元，到 2006 年的每季度六七十亿美元。由于风投公司不公开财务报告，很难准确了解美国风投的准确规模，但是普遍估计 2007 年的美国的风投基金规模大约是二三百亿美元。现在，美国自己已经消化不了全部的风投资本了，因此这些年美国大的风投公司也开始在海外投资，其中相当大一部分投在了中国和印度（欧洲的风投至今仍然很少）。
从财务和税务上讲，风险投资和传统的私募基金（以下简称私募基金）类似，但是它们的投资对象和方式完全不同。私募的投资对象大多数是拥有大量不动产和很强的现金流（Cash Flow）的传统上市企业，这些企业所在的市场被看好，但是这些企业因为管理问题，不能盈利。私募基金收购这些企业，首先让它下市，然后采用换管理层、大量裁员、出售不动产等方式，几年内将它扭亏为盈。这时或者让它再上市，比如高盛收购汉堡王（Burger King）后再次上市；或者将它出售，比如 Hellman & Friedman 基金收购双击广告公司 Double Click，重组后卖给 Google。运作私募基金要求能够准确估价一个问题重重的公司、具有高超的谈判技巧和资金运作本领，但是最关键的是要能摆平劳工问题，其中最重要的是蓝领的工人和工会（因为私募基金一旦收购一个公司，第一件事就是卖掉不良资产和大规模裁员）。从这个角度上讲，私募基金是在和魔鬼打交道，但他们是更厉害的魔鬼。
风险投资则相反，他们是和世界上最聪明的人打交道，同时他们又是更聪明的人。风险投资的关键是能够准确评估一项技术，并预见未来科技的发展趋势。所以有人讲，风险投资是世界上最好的行业。
要了解风投首先要了解它的结构和运作方式，然后了解风投的结构和决策过程。
第二节 风投的结构
风险投资基金（Venture Capital Funds）主要有两个来源：机构（Institutes）和非常有钱的个人。比如哈佛大学和斯坦福大学的基金会就属于前者。当然，为了让投资者放心，风险投资公司自己也会拿出些钱一起投资。
风险投资基金一般是由风险投资公司出面，邀集包括自己在内的不超过 499 位投资者（和投资法人），组成一个有限责任公司（Limited Liability Company， LLC）。为了避税，在美国融资的基金一般注册在特拉华州，在世界上其它地区融资的基金注册在开曼群岛（Cayman Islands）或者是巴哈马(Bahamas)等无企业税的国家和地区（如果读者创业时遇到一个注册在加州或纽约的美国基金，那一定是遇到骗子了）。为什么不能超过 499 人呢？因为根据美国法律规定，一旦一个公司的股东超过五百人，就必须像上市公司那样公布自己的财务情况和经营情况。而风险投资公司不希望外界了解自己投资的去处和资金的运作，以及在所投资公司所占的股份等细节，一般选择不公开财务和经营情况，因此股东不能超过五百人。每一轮基金融资开始时，风投公司要到特拉华等地注册相应的有限责任公司，在注册文件中必须说好最高的融资金额、投资的去处和目的。风险投资公司会定一个最低投资额，作为每个投资人参与这一期投资的条件。 比如红杉风投一期融资常常超过十亿美元，它会要求每个投资人至少投入两百万美元。显然，这只有机构和非常富有的个人才能拿得出。
风险投资公司每一次融资便成立一个有限责任公司，它的寿命从资金到位开始（Close Fund）到所有投资项目要么收回投资、要么关门结束，通常需要十年时间，前几年是投入，后几年是收回投资。一个风险投资公司通常定期融资，成立一期期的风险基金。基金为全体投资人共同拥有。风险投资公司自己扮演一个称作总合伙人的角色（General Partner），其它投资者称为有限合伙人（Limited Partner）。总合伙人除了拿出一定资金外，同时管理这一轮风险基金。有限合伙人参与分享投资回报但是不参加基金的决策和管理。这种所有权和管理权的分离，能保证总投资人能够独立地、不受外界干扰地进行投资。为了监督总投资人的商业操作和财务，风投基金要雇一个独立的财务审计顾问和总律师（Attorney in General），这两个人（或者公司）不参与决策。风险投资比炒股要凶险得多，一旦出错，基本上是血本无归。为了减少和避免错误的决策，同时替有限合伙人监督总投资人的投资和资本运作，一个风投基金需要有一个董事会（Board of Directors）或者顾问委员会(Board of Advisors)。这些董事和顾问们要么是商业界和科技界的精英，要么是其它风险投资公司的投资人。他们会参与每次投资的决策，但是决定由总投资人来做。
风险投资基金的总合伙人的法人代表和基金经理们一般都是非常懂技术的人，很多人是技术精英出身，很多人自己还成功创办过科技公司。比如被称为世界风投之王的约翰.多尔（John Doerr）原来是英特尔公司的工程师。中国最大最好的两个风投公司北光（Northern Light）和赛伯乐（Cybernaut）的创始人以前都是非常成功的企业家。比如创办北极光创投的邓峰和柯岩博士，原来是世界上最大的网络防火墙公司 Netscreen 的创始人，同时是网络安全的专家。赛伯乐的创始人朱敏博士是世界上最大的电话电视会议技术和服务公司 Webex 的创始人。为了确保对最先进技术的了解，风险投资公司会招很多技术精英，同时还会请外面的技术顾问，比如斯坦福大学的教授，一起来帮助评估每一项投资。
风险投资基金一旦进入被投的公司后，就变成了该公司的股份。如果该公司关门了，相对于公司创始人和一般员工，风投基金可以优先把公司财产变卖后的钱拿回去。但是，这时能拿回的钱通常比零多不了多少。如果投资的公司上市或者被收购，那么合伙人或者直接以现金的方式回收投资，或者获得可流通的股票。这两种方式各有利弊，都有可能被采用。前者一般针对较小的基金和较少的投资，总合伙人会在被投资的公司上市或者被收购后的某一个时间（一般是在解禁期Lock Period 以后）将该基金所拥有的全部股票卖掉，将收入分给各个合伙人。这样基金管理的成本较低。但是，如果基金占得股份较大，比如风险投资在很多半导体公司中常常占到股份的一半以上，这种做法就行不通了。因为上市后统统卖掉其拥有的股票，该公司的股价会一落千丈。这时，风险投资的总合伙人必须将股票直接付给每个合伙人，由每个合伙人自己定夺如何出售股票。这么一来，就避免了股票被同时抛售的可能性。虽然这么做基金管理的成本（主要是财务上的成本）增加了不少，但是大的风投公司必须这么做，比如 KPCB 和红杉风投在 Google 上市 180 天后，各自拥有几十亿美元 Google 股票，如果这些股票一下子涌到股市上，就会造成 Google 股票的大跌，于是两家风投将股票分给了有限合伙人，由他们自行处理。事实上大部分合伙人并没有抛售，结果 Google 的股票在 180 天后不降反涨。
为了降低风险，一轮风投基金必须要投十几家到几十家公司。当然，为了投十家公司，基金经理可能需要考察几百家公司，这笔运作的费用不是个小数，必须由有限合伙人出，一般占整个基金的 2%。风投公司总合伙人为了挣钱，还要从有限合伙人赚到的钱中提取一部分利润，一般是基本利润（比如 8%）以上部分的 20%。比如某个风投基金平均每年赚了 20% 的利润，总合伙人将提取（20%-8%）×20%=2.4%，外加 2% 的管理费共 4.4%，而有限合伙人得到的回报其实只有15.6%，只相当于总回报的四分之三。因此，风投公司的收费其实是非常高昂的。
管理风投基金的风投公司本身也是个 LLC，其最高管理者就是风投公司的合伙人了（Partner）。风投公司本身不会有什么 CEO、总裁之类的头衔（有这些头衔的风投公司一定是冒牌货），风投公司的合伙人不仅在风投公司内部地位崇高，而且在科技界呼风唤雨，比如 KPCB 的合伙人约翰•多尔就是 Google、太阳、亚马逊等多家上市公司和更多未上市公司的董事。在风投刚刚进入中国时，发生过这样一件趣事。在一次风险投资研讨会上，来了很多公司的 CEO、总裁等“贵宾”，礼仪小姐一看这些人的职务，便把他们请到前排入座。后来来了一位客人，礼仪小姐一打听是什么合伙人，便把他安排到后面一个不起眼的角落里就座。这位合伙人没说什么就在后排坐下了。结果那些 CEO 和总裁们看他坐到了最后，谁都不敢往前面坐了，因为这些 CEO 和总裁们所在的公司都是他投资的，而他们的职位也是他任命的。由此可见风投合伙人在业界的影响。
大的风险投资公司每一轮融资的资金都很多，比如红杉风投一轮基金动辄十几亿美元，如果每家公司只投资一两百万美元，一来没有这么多公司可供投资，二来即使有，总合伙人要在几年里审查几千几万家公司，也是明显不现实的，因此它们每一笔投资不能太小；而另一方面，新成立的公司本身都很小，尤其是初期，它们只需要融资几十万甚至几万美元就可以了，大风险投资公司就不会参与。对于这些公司的投资就由一类特殊的风险投资商——天使投资人来完成。
天使投资（Angel Investment）本质上是早期风险投资。天使投资人，简称天使，常常是这样一些有钱人：他们很多人以前成功地创办了公司，对技术很敏锐，又不愿意再辛辛苦苦创业了，希望出钱让别人干。在硅谷这样的人很多，他们的想法就是“不愿意当总（经理），只肯当董（事）”。
一些天使投资人独立寻找项目，进行投资，但是更多的情况是几个人凑到一起组成一个小的有限责任公司 LLC 或者有限伙伴关系（Limited Partnership，简称 LP），通常称作天使投资社 Angel Firm 来共同投资。天使投资社的经营管理方法千差万别，有的是大家把钱凑在一起，共同投资；有的是每个人自己选项目各自投资，同时介绍给社里，社里会加倍投入（Match）该天使投资人所投金额。其实，约翰.多尔和麦克.莫利兹投资 Google 是就是采用这种策略，他们两人每人从自己口袋里拿出一些钱投给Google，同时他们所在的KPCB和红杉风投拿出同样（可能更多）的钱也投到了 Google 上。当然，有些天使投资社管理更灵活，当某个天使投资人投资一个公司后，其他合伙人可以选择跟进（Follow），也可以不跟进（Pass），没有什么义务，大家坐到一起只是为了讨论一下问题而已，共同使用一个律师和会计。
了解了风险投资的管理结构，接下来让我们看看天使投资人和风险投资公司是如何投资的。
第三节 风投的过程
风险投资的过程其实就是一个科技公司创办的过程。在美国，一个新兴的科技公司（Startups）的创业过程通常是这样的：来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通信的技术，当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关，两人觉得这种技术很有商业前景，他们就写了个专利草案，又花五千美元找了个专利律师，向美国专利局递交了专利申请（关键之一，知识产权很重要）。两个人下班后以及周末的所有时间全泡在山姆家的车库里用模拟软件 Matlab 进行模拟，证明这种技术可以将无线通信速度提高五十倍（关键之二，是否有数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。）两个人想了好几种应用，比如代替现有的计算机 Wifi，或者用到手机上，于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。强尼和山姆于是拿着自己做的 Powerpoint 投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，自己和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资，对新技术眼光颇为敏锐，发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划 Business Plan（关键之三，商业计划很重要）。
强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明，希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来，愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。
到目前为止，所有的工作都是山姆和强尼做的，两个人各占未来公司的 50% 股权和投票权。迪克加盟后，三个人商定，如果迪克制定出一个商业计划书，他将获得 20% 的股权，山姆和强尼将减持到 40%。迪克经过调查发现，山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观，于是制定了可行的商业计划书，并得到了 20% 的股权。三个人到目前为止对今后公司的所有权见下表。
三个人再次找到亚平，亚平请他的朋友，斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估，证实了山姆等人的技术是先进的并有相当的复杂度，而且有专利保护，别人不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了，他和他的天使投资团觉得山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值（未融资前）一百五十万美元，而三个创业者觉得他们的工作值二百五十万，最后商定定价二百万（注：对公司的估价方法有按融资前估价，即 Pre-Money ，和融资后估价，即 Post-Money 两种。从本质上讲，这两种方法是一样的，我们这里的估计都以 Pre-Money 来计算）。亚平和他的投资团投入五十万，占到股份的 20%。同时，亚平提出下列要求：
1.亚平要成为董事会成员；
2.山姆、强尼和迪克三人必须从原有公司辞职，全职为新公司工作。并且在没有新的投资进来以前，三个人的工资不得高于每月四千美元；
3.山姆等三人的股票必须按月在今后的四年里逐步获得（Vested），而不是在公司成立时立即获得。这样如果其中有人离开了，他只能得到一部分股票；
4.如果有新的任何融资行为必须通知亚平的天使投资团。
现在山姆等人就必须正式成立公司了。为了将来融资和开展业务方便起见，他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席、迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官，迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票一千五百万股，内部核算价格每股二十美分。
在亚平投资后（的那一瞬间），该公司的内部估计已经从两百万增加到二百五十万，以每股二十美分计算，所有股东的股票只占到 1250 万股（250万/0.2=1250万）。那么为什么会多出来 250 万股，它们并没有相应的资金或者技术做抵押，这些股票的存在实际上稀释了（Dilute）所有股东的股权。为什么公司自己要印这些空头钞票呢？因为它们必须留出来给下面的用途：
1.由于山姆等人的工资很低，他们将根据自己的贡献，拿到一部分股票作为补偿；
2.公司正式成立后需要雇人，需要给员工发股票期权；
3.公司还有一些重要的成员没有进来，包括 CEO，他们将获得相当数量的股票。
现在，该公司各位股东股权如下：
接下来，山姆等人辞去以前的职务，全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型（Prototype）。但是，50 万投资已经花完了，公司也发展到 20 多人。250 万股票也用去了 150 万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了红杉风投的青睐。红杉风投为该公司作价 1500 万美元，这时，该公司的股票每股值 1 美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资 500 万美元，占 25%，这样总股数增加到 2000 万股。同时，红杉风投将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应，由红杉风投帮助寻找一位职业经理人做公司的正式 CEO。双方还商定，融资后再稀释 5%，即 100 万股，为以后的员工发期权。现在该公司股权如下：
读者也许已经注意到，红杉风投现在已经成为了最大的股东。
两年后，该公司的样品研制成功，并获得东芝公司的订单，同时请到了前博通公司的 COO 比尔出任 CEO。比尔进入了董事会，并以每股三美元的价钱获得 100 万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉风投投资时，已经涨了两倍。比尔到任后，公司进一步发展，但是仍然没有盈利。于是，董事会决定再一次融资，由红杉风投领头协同另两家风投投资一千五百万。公司在投资时作价一亿五百万，即每股五美元。现在，该公司股权变为：
这时，投资者的股份已占到 44%，和创始人相对，即拥有了一半左右的控制权。又过了两年，该公司开始盈利，并在高盛的帮助下增发六百万股，在纳斯达克上市，上市时原始股定价每股 25 美元。这样，一个科技公司在 VC 的帮助下便创办成功了。上市后，该公司总市值大约七亿五千万美元。该公司股权如下：
这时，创始人山姆等人成了充满传奇色彩的亿万富翁，其员工共持有价值近五千万美元的股票，不少也成了百万富翁。但是，山姆等全体公司员工只持有 44% 的股份，公司的所有权的大部分从创始人和员工手里转移到投资者手中。一般来讲，一个创始人在公司上市时还能握有 10% 的股份已经很不错了。
作为最早的投资者，亚平的天使投资团收益最高，高达一百二十四倍。红杉风投的第一轮获利二十四倍，第二轮和其它两家风投均获利四倍。显然，越早投资一个有希望的公司获利越大，当然，失败的可能性也越大。一般大的风投基金都会按一定比例投入到不同发展阶段的公司，这样既保证基本的回报，也保证有得到几十倍回报的机会。
我不厌其烦地计算每一个阶段创始人和投资人的股权和价值，是想为那些想求助于风险投资创业的人提供一个参考。我遇到了许多创业者，他们在接触投资人时几乎毫无融资的经验，有些漫天要价，有些把自己贬得一钱不值。我们从这个例子中可以看到，风险投资必须是渐进的，在每一个阶段需要多少钱投入多少钱，这样对投资者和创业者都有好处。对投资者来讲，没有任何一家投资商会在刚开始时就把今后五年的开销全包了的，这样风险太大。对创业者来讲，早期的公司股价都不会高，过早大量融资会使得自己的股权占得太低，自己不但在经济上不划算，而且还会失去对公司的控制，甚至在创业的一半就被投资人赶走。在上面的例子中，天使投资人和风投一共投入两千零五十万美元，在上市前占到 43%，三个创始人和其他员工占 57%。如果在最初公司估价只有两百万时就融资两千多万，到上市前，投资方将占股份的 80% 以上，而创始人和员工占不到 20%。
上面的情况是一个简化得不能再简化的投资过程，任何一个成功的投资都会比它复杂得多。比如，通常天使投资人可能是几家而不是一家，很多人都会要求坐到董事会里去，这样在真正风险投资公司投资时，董事会已经变得很庞大。在这种情况下，风投公司通常会以当时合理的股价（Fair Market Value）从天使投资人手中买回股权，并把他们统统从董事会中请出去。否则每次开董事会坐着一屋子大大小小的股东，大家七嘴八舌，还怎么讨论问题。大部分天使投资人也愿意兑现他们的投资收益，以降低自己的投资风险。
上面这个例子是一个非常理想的情况，该公司的发展一帆风顺，每一轮估价都比前一轮高，实际情况可能并非如此。不少公司在某一轮风险投资资金用完的时候，业绩上并没有太大的起色，下一轮融资时估价还会下降。我的一个朋友曾经在这样一家半导体公司工作，他们花掉了近亿美元的投资仍然不能使公司盈利，这样必须继续融资，新的风投公司给的估价只有前一次估价的三十分之一，但是创始人和以前的投资人不得不接受这个估价，以避免公司关门，那样他们的投资一分钱也拿不回来。
第四节 投资的决策和公司的估价
我们在上一节中举了一个风投投资的例子，在这个例子中，我们忽略了两个关键性的问题：风险投资公司如何决定是否投资一个公司（或者一个产业），以及如何决定一个小公司的价值。这两个问题要回答清楚需要专门写一本书，因为每一次投资的情况都不相同，前一次投资的案例通常不能用到下一次。因此，这里我们简单介绍一下一些投资和估价的原则。
我们从上面的例子可以看出，风投常常是分阶段的，可以有天使投资阶段、第一轮和后一轮（或者后几轮）。天使投资阶段的不确定性最大，甚至无章可循，很多成功天使投资回想起来都不知道是如何成功的，包括开始投资 Google 的一些天使投资人都搞不清楚 Google 是干什么的。我的一位朋友是世界上该领域最大的公司的创始人之一，该公司先在纳斯达克上市，后来又以几十亿美元的高价卖掉。这位共同创始人对我讲，他们创业的第一笔钱，是从一个台湾的天使投资人那里拿到的五十万美元。这个投资人根本就不是IT领域的人，也搞不懂他们要干什么，最后请了一位相面先生给他们三个人看了看相，这三个人身材高大，面相也不错，于是那位投资人就投资了。当该公司以几十亿美元的高价被收购时，这位天使投资人也许应该感谢那位相面先生，为她带来了上百倍的投资收益。
正是因为这种不确定性，很多大的风险投资公司都跳过这一轮。一些更加保守的风投基金只参加最后一轮的投资。有些清清楚楚地说明在下面几种情况下不投资：
1. 不盈利的不投，
2. 增长不稳定的不投，
3. 公司达不到一定规模的不投，
甚至有些风投基金只投已经有了十二到二十四个月内上市计划的公司。当然，到了这一步，常常是融资的公司挑选风投了，能在这一步拿到合同的风投要么是在IT界关系很广的公司，要么是很有名的公司，以至于新兴公司上市时要借助它们的名头。通常，当股民们看到某家将要上市的公司是 KPCB 或者红杉风投投资的，他们会积极认购该公司上市发行（IPO）的股票。
比较复杂的是中间的情况。让我们来看两个我遇到的真实的例子，读者就会对风投的决策过程和股价方法有了解。
一位世界名牌大学的学生发明了一种手机上的软件，非常有用，他在网上让人免费下载试用，然后在试用期满后向愿意继续使用的用户收一些钱，这样几年他也挣了十来万美元。他想成立一家公司把这个软件做大做好。他找到一家风投，正巧这个风投基金的总合伙人是我的朋友，就拉我一起和这个创业者面谈。我们仔细听了他的介绍并且看了他的软件。投资人承认他是个有能力的年轻人，软件也是个好软件，但是不投资。投资人给他算了一笔账。这种手机上的软件要想推广必须在手机出厂时预装，一般来讲，虽然这种软件的零售价可以高达十美元以上，但是手机厂商出的预装费不会超过一毛钱，假定为八美分。通常一个领域在稳定的竞争期会有三个竞争者，不妨假设这个创业者能跻身于三强并排到老二。在软件业中，一般前三名的市场份额是 60%、20% 和 10%（剩下 10% 给其它的竞争者），那么在很理想的情况下，这位创业者可以拿到全世界 20% 的手机市场的预装权。我们不妨假设全世界手机一年销售十亿部，他可以拿到两亿部的预装权，即一年两千万美元的营业额。读者可能会觉得两千万美元是个不小的数目，但实际上在风投眼里却没有多少，在美国一个工程师一年的开销就要二十万美元。世界上有四五个国家近十个主要手机生产厂家，要想拿下这 20% 的市场需要一家一家谈。手机的软件不像个人计算机的软件，有了漏洞（Bug）在网上发布一个补丁自动就补上了，手机软件出了问题有时要将手机回收，因此手机厂商测试时间很长，拿下一个手机合同一般要 18 个月的时间，因此这款软件的销售成本是很高的。我们不妨假设这个小公司的纯利润率有 15%（已经不低了），那么它一年的利润是二百四十万美元，虽然读者觉得一年挣几百万美元已经不错了，但是因为这个生意不可能成长很快（取决于手机市场的成长），在股市上市盈率（ P/E 值）平均也就是 20 倍，那么这个公司的市值最多最多不超过五千万美元。一个价值不超过一亿美元的公司是无法在美国上市的，因此这个公司还没有创办，它无法上市的命运就已经注定了。这位同学失败的原因不在技术上，不在他个人的能力，而是题目没有选好。风投喜欢的是所谓的十亿美元的生意（Billion Dollar Business）。最后，我做风投的朋友建议这位同学找找天使投资人，因为这样一件事做好了还是有利可图的，也许会有天使投资人喜欢投资。
风投由于是高风险的，自然要追求高回报。每当创业者向我介绍他们的发明时，我问的第一个问题就是：“你怎么保证把一块钱变成五十块”。虽然风险投资最终的回报远没有几十倍，但是，投资者每一次投资都会把回报率定在几十倍以上（上面那个手机软件显然达不到几十倍的回报）。因此我这第一句话通常就难倒了一多半创业者。大部分人听到这句话的反应是：“要这么高的回报？是否太贪了？两年有个三五倍不就不错了吗？”一般传统的投资几年有个三五倍的回报确实已经很不错了，但是由于风投失败的可能性太大，它必须把回报率定得非常高才能收回整体投资。据我一位做风投的朋友讲，红杉风投当年投资 Google 的那轮风投基金高达十几亿美元，只有 Google 一家投资成功了，如果 Google 的回报率在一百以下，整轮基金仍是亏损的。从另一方面看，对风投来讲几十倍的投资回报是完全可及的。五十年代早期风投 AR&DC 投资 DEC，回报是五千倍（$70,000 到 $355,000,000），KPCB 和红杉风投投资 Google 是五百倍（一千万到五十亿美元），而 Google 的第一个天使投资人安迪.贝克托森的回报超过万倍（十万美元到今天的十五亿美元）。
要做到高回报必须首先选对题目。一个好的创业题目最要紧的是具有新颖性，通常是别人没想到的，而不是别人已经做成功的。很多创业者喜欢模仿，虽然这样也有成功的可能，却不可能为风投挣到几十上百倍的投资回报。比如中国九十年代出现了很多做 DVD 机的厂家，早期的几家挣到了钱，后面的几百家都没挣到什么钱；其次，创业的题目不能和主流公司的主要业务撞车。九十年代时，风投公司对软件公司的创业者问的第一个问题是“你要做的事情，微软有没有可能做？”这是一个无法回答的问题。如果回答“可能”，那么风投基金的总合伙人接下来就会说“既然微软会做，你们就不必做了。”如果回答是“不会”，那么总合伙人又会说“既然微软不做，看来没必要做，你们做它干什么？”二零零零年后，风投公司还是对软件和互联网的创业者问这个问题，只是微软变成了 Google。这个例子说明，如果创业的项目和微软和 Google 这样的公司的业务有可能撞车，那么失败的可能性极大。
除此之外，一个好的题目还必须具备以下几个条件：
1. 这个项目一旦做成，要有现成的市场，而且容易横向扩展（Leverage）。
这里面要说几句“现成市场”的重要性，因为一个新兴公司不可能等好几年时间，等市场培养成熟才开始销售。事实上有很多失败的例子是技术、产品都很好，但市场条件不成熟。比如当年甲骨文搞的网络 PC，从创意到产品都不错，但是当时既没有普及高速上网，更没有强大的数据中心，因此失败了。直到十年后的今天，Google 提出“云计算”的概念并建立了全球相联的超级数据中心，拉里•埃里森的这个梦想才可能成为现实。但是，没有一个小公司能等得起十年。
横向扩展是指产品一旦做出了，很容易低成本的复制并扩展到相关领域。微软的技术就很好横向扩展，一个软件做成了想复制多少份就复制多少份。太阳能光电转换的硅片就无法横向扩展，因为它要用到制造半导体芯片的设备，成本很高，而且不可能无限制扩大规模，因为全世界半导体制造的剩余能力有限。
2. 今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。
我们前面介绍的手机软件的项目就不具备这个特点，因为它的增长被手机的增长限制死了。
3. 必须具有革命性。
我通常把科技进步和新的商业模式分成进化（Evolution）和革命（Revolution）两种，虽然它们的英文单词只差一个字母，意义可差远了。创业必须要有革命性的技术或者革命性的商业模式。
现在，让我们看一个好的例子——PayPal，它具备上述好题目所必需的条件。首先，它的市场非常大。世界上每年的商业交易额在数十万亿美元，其中现金占了将近一半，信用卡占四分之一；其次，它的市场条件成熟了。随着网上交易的发展，现金和支票交易显然不现实，只能使用信用卡，其交易方式如下：
而信用卡在网上使用经常发生被盗事件（比如商家是钓鱼的奸商，一旦获得买家信用卡信息，就会滥用其信用卡），安全性有问题。因此，需要一种方便的网上支付方式。
PayPal 的想法很好，由它来统一管理所有人的信用卡或者银行帐号，商家不能直接得到买家的帐号信息。交易时，商家将交易的内容告知 PayPal，并通过 PayPal 向买家要钱，买家确认后，授权 PayPal 将货款交给商家，商家无法得知买家信用卡和银行账户信息。而且，PayPal 要求商家和买家提供并确认真实的地址和身份，尽量避免欺诈行为。对于五百美元以下的交易，PayPal 为付款方提供保险，如果付款方被骗，PayPal 将偿还付款方损失，由它去追款。PayPal 的商业模型如下：
这种付款方式要安全得多，其好处是易见的，当网上购物的发展起来后，其推广的条件便具备了，不需要培养市场。而每年十几万亿美元的交易，对 PayPal 来说几乎是无穷大的发展空间，尽管 PayPal 现在每年以 30-40% 的高速度发展，到 2007 年仍然只有 40 亿美元左右的交易额，发展空间很大。所以 PayPal 这个题目是一个可以在很长时间内高速发展的生意。PayPal 在技术上虽然没有什么独到之处，但是它的商业模式却是革命性的。
风投公司一旦确定什么生意、什么公司可以投资，接下来的问题就是如何估价一家投资对象了。和投资股市不同，风险投资的对象大多没有利润甚至没有营业额可言，其估价不能按照传统的市盈率（P/E值）或者折扣现金流（Discounted Cash Flow）来衡量，关键是看今后几年该公司发展的前景以及看到目前为止该公司发展到哪一步了。和投资股市另一个不同之处，新创公司因为没有什么业绩可以衡量，创始人和早期员工的素质就变得很关键。一般来讲，一些 High Profile 的创始人，比如思科公司的资深雇员和斯坦福的教授，创办的公司容易获得较高的股价。
风险投资公司一旦将资金投入一个新创的公司后，它的投资任务还远没有完成，从某种角度上讲，它才刚刚开始。
第五节 风投的角色
对风险投资家来讲，最理想的情况是能当一个甩手掌柜：把钱投到一家公司，不闻不问，几年后几十倍的利润拿回来。这种情况对于天使投资确实发生过，比如有一个从洛杉矶募集资金的天使投资团将钱投入了早期的 Google，等 Google 上市时，该投资团的合伙人，包括 NBA 明星奥尼尔、加州州长施瓦辛格和一些好莱坞明星，稀里糊涂地就挣到了一大笔钱。对于比较大的风险投资，反而很少发生。大多数办公司的人的经验总有局限性，尤其是 IT 行业的创始人大多是技术出身，没有商业经验和“门路”（在美国，门路和在中国一样重要）。风投公司就必须帮助那些创始人把自己投资的公司办好。毕竟，他们已经在一条船上了。
风投公司介入一个新兴公司后的第一个角色就是做顾问。这个顾问不仅需要在大方向比如商业上给予建议，而且还要在很多小的方面帮助创始人少走弯路。我在前一章“硅谷的另一面”中提到，创办一个小公司会遇到形形色色的问题，而创始人常常缺乏处理这些问题的经验，这时风投公司（坐在被投公司董事会席上的那个人）就必须帮忙了。我的一位朋友原来是苹果公司副总裁、乔布斯的朋友，现在是活跃的投资人，他给我讲了下面一个例子。
留心各大公司图标（Logo）的读者也许会注意到，几乎所有大公司的图标和名称字体都是一种简单的颜色设计，尤其是在二十年前。至今很少有公司像 Google 那样使用明暗分明的彩色图标。我的这位朋友告诉我，这主要有两个原因：首先，彩色印刷比单色（和套色，比如普通黑字套蓝色）印刷要贵得多，公司初办，必须本着能省一点是一点的原则，如果一个公司所有的文件和名片都采用彩色印刷，办公成本将增加；第二，也是更重要的，所有的传真机和绝大部分复印件都是黑白的，印有彩色图标的公司传真不仅不可能像原来彩色的那样好看，而且有些颜色可能还印不清楚。这样不仅让商业伙伴感到糊涂，还不容易给客户留下深刻印象。他告诉我，很多年轻的创始人喜欢为自己公司设计漂亮的彩色图标，实际宣传效果并不好。比如下面一个漂亮的彩色图标：
当我在不同复印件上拷贝时，得到两个颇为不同的黑白复印件。不仅原来精心设计的丰富色彩在传真文件中看不到，而且每次黑白复印件深浅不同，反而会让商业伙伴和客户糊涂。
下面是 IBM 和 AT&T 公司早期的图标，它们避免了复印和传真可能带来的迷惑。
当然，上面只是一个小的例子。风投介入一个新兴公司后，可以帮助创业者少走很多弯路，总的来讲好的风投是创业者的伙伴。
当然，风投不可能替公司管理日常事务。这就有必要替公司找一个职业经理人来做 CEO（当然，如果风投公司觉得某个创始人有希望成为 CEO，一般会同意创始人兼 CEO 的职位）。每个风投基金投资的公司都有十几到几十家，要找到几十个 CEO 也并非容易的事。因此，有影响的老牌风投公司实际上手里总攥着一把 CEO 候选人。这些人要么是有经验的职业经理人，要么是该风投公司以前投资过的公司的创始人和执行官。风险投资家给有能力的创始人投资的一个重要原因就是锁定和他的长期关系。如果后者创业成功固然好，万一失败了，风投资本家在合适的时候会把他派到自己投资的公司来替自己掌管该公司日常事务。一个风投公司要想成功，光有钱，有眼光还很不够，还要储备许多能代表自己出去管理公司的人才。这也是著名风险投资公司比小投资公司容易成功的原因之一，前者手中攥着更多更好的管理人才。
风投公司首先会帮助被投资的公司开展业务。自己开公司的人都知道，一个默默无闻的小公司向大客户推销产品时，可能摸不对门路。这时，“联系”广泛的风投公司会帮自己投资的小公司牵线搭桥。越是大的风险投资公司越容易做到这一点。风投公司还会为小公司请来非常成功的销售人才，这些人靠无名小公司创始人的面子是请不来的。风投广泛的关系网对小公司更大的帮助是，它们还会帮助小公司找到买主（下家）。这对于那些不可能上市的公司尤其重要。比如，KPCB 早期成功地投资太阳公司后，就一直在太阳公司的董事会里，利用这个方便之处，KPCB 把它自己后来投的很多小公司卖给了太阳，这些小公司对太阳是否有用就不得而知了，但是，投资者的钱是收回来了，创业者的努力也得到了客观的回报。在这一类未上市公司收购案中，最著名的当属 Google 收购 YouTube 一事。两家公司都是由红杉风投投资，著名投资人莫利兹同时担任两家公司董事。YouTube 能成功地卖给 Google，红杉风投作用不小。风投行业经过几十年的发展，就形成了一种马太效应。越是成功的风投公司，投资成功上市的越多，它们以后投资的公司相对越容易上市、再不济也容易被收购。因此，大多数想去小公司发财的人，选择公司很重要的一个原则就是看它幕后的风投公司的知名度。Google 在很早的时候就已经是求职者眼中的热门公司了，固然有它许多成功之处和吸引人的办法，以及创始人的魅力，但是还有非常重要的一条就是它是第一家KPCB和红杉风投在同一轮一起投资的公司，在此以前，这两家风投从不同时投一家公司。
风投是新兴公司的朋友和帮手，因为它们和创始人的基本利益是一致的。但是通常也有利益冲突的时候。任何一个公司的创办都不是一帆风顺的，当一个被投公司可能前景不妙时，如果投资者对它是控股的，可能会选择马上关闭该公司或者贱卖掉，以免血本无归。这样，创始人就白忙了一场，因此创始人一定会倾向于继续挺下去，这时就看谁控制的股权，更准确的讲是投票权（Voting Power）多了。当一家公司开始盈利有了起色时，风投会倾向于马上上市收回投资，而一些创始人则希望将公司做得更大后再上市。投资人和创始人闹得不欢而散的例子也时常发生，投资人甚至会威胁赶走创始人。
创业者和投资者的关系对于成功的创业至关重要。首先，创始人总是在前台扮演着主角，风投在幕后是辅助者。如果投资者站到了前台，要么说明创始人太无能，要么说明投资人手伸的太长，不管是哪一种情况，公司都办不好；其次，创业者和投资者的关系是长期的，甚至是一辈子的。对投资者来讲，投资的另一个目的是发现并招揽人才。对投资人来讲，创业者能一次成功当然是最好的，但是，非常有能力能干事的创始人也会因为时运不济而失败，这时投资者如果认定创始人是个人才，将来还会为他的其它项目投资，或者将他派到新的公司去掌舵。因此，对创业者来讲，虽然风险投资的钱不需要偿还，但是，拿了投资者的钱就必须使出吃奶的力气尽力将公司做好，以获得投资者的青睐。一些短视的创业者把风投公司当作一次性免费提款机，只拿钱而不承担应尽的义务，实际上便永远地断了自己的后路。和很多行业不同，不同风险公司的投资家们一般会经常通消息，一个人一旦在风投圈子里失去了信用，基本上一辈子就失去了获得风投资金再创业的可能。
第六节 著名的风投公司
就像华尔街已经等同于美国金融业一样，在创业者眼里“沙丘路”（Sand Hill Road）便是风险投资公司的代名词。沙丘路位于硅谷北部的门罗公园市（Menlo Park），斯坦福大学向北一个高速路的出口处。它只有两三公里长，却有十几家大型风险投资公司。在纳斯达克上市的科技公司至少有一半是由这条街上的风险投资公司投资的。其中最著名的包括红杉资本（Sequoia Capital，在中国称作红杉风投）、KPCB（Kleiner，Perkins，Caufield & Byers）、NEA（New Enterprise Associates）、Mayfield 等等。NEA 虽然诞生于美国“古城”巴尔的摩，但经营活动主要在硅谷，它投资了五百家左右的公司，其中三分之一上市，三分之一被收购，投资准确性远远高于同行。它同时是中国的北极光创投的后备公司（backing company）。Mayfield 是最早的风险投资公司之一，它的传奇之处在于成功投资了世界上最大的两家生物公司基因科技（Genentech）公司和 Amgen 公司（这两家公司占全世界生物公司总市值的一半左右）。除此之外，它还成功投资了康柏、3COM、SGI 和 SanDisk 等科技公司。而所有风投公司中，最值得大书特书的便是红杉风投和 KPCB 了。
6.1 红杉风投
Sequoia 是加州的一种红杉树，它是地球上最大的（可能也是最长寿的）生物。这种红杉树可以高达一百米，直径八米，寿命长达两千两百年。1972 年，投资家唐纳德.凡伦汀（Don Valentine）在硅谷创立了一家风险投资公司，以加州特有的红杉树命名，即 Sequoia Capital。该公司进入中国后，取名红杉风投。
红杉风投是迄今为止最大、最成功的风险投资公司。它投资成功的公司占整个纳斯达克上市公司市值的十分之一以上，包括苹果公司、Google 公司、思科公司、甲骨文公司、Yahoo 公司、网景公司和 YouTube 等 IT 巨头和知名公司。它在美国、中国、印度和以色列有大约五十名合伙人，包括公司的创始人凡伦汀和因为成功投资 Google 而被称为风投之王的麦克.莫利兹（Michael Moritz）。
红杉风投的投资对象覆盖各个发展阶段的未上市公司，从最早期到马上就要上市的公司。红杉风投内部将这些公司分成三类：
•种子孵化阶段（Seed Stage）。这种公司通常只有几个创始人和一些发明，要做的东西还没有做出来，有时公司还没有成立，处于天使投资人投资的阶段。红杉风投投资思科时，思科就处于这个阶段，产品还没搞出来；
•早期阶段（Early Stage）。这种公司通常已经证明了自己的概念和技术，已经做出了产品，但是在商业上还没有成功，当初它投资 Google 时，Google 就处于这个阶段。当时 Google.com 已经有不少流量了，但是还没有挣钱；
•发展阶段（Growth Stage）。这时公司已经有了营业额，甚至有了利润，但是，为了发展，还需要更多的资金。这个阶段的投资属于锦上添花，而非雪中送炭。
红杉风投在每个阶段的投资额差一个数量级，分别为十到一百万、一百万到一千万和一千万到五千万。
相比其它的风投，红杉风投更喜欢投快速发展的公司（而不是快速盈利的），即使它的风险较大。苹果、Google、Yahoo 等公司都具备这个特点。那么如何判定一个公司是否有发展潜力呢？根据我对红杉风投的了解，它大致有两个标准：
第一、被投公司的技术必须有跳变（用红杉风投自己的话讲叫做 Sudden Change），就是我常说的质变或者革命。当然，如何判断一个技术是真的革命性进步还只是一般的革新，需要有专业人士帮助把关。由于红杉风投名气大，联系广，很容易找到很好的专家；
第二、被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业，即是第一个吃螃蟹的人。比如在苹果以前，微机行业是一片空白，在 Yahoo 以前，互联网还没有门户网站。这样的投资方式风险很大，因为以前无人能证明新的领域有商业潜力，当然，回报也高。这种投资要求总合伙人的眼光要很准。相对来讲，红杉风投的合伙人经历的事情较多，眼光是不错的。
对于想找投资的新创业的公司，红杉风投有一些基本要求
1.公司的业务要能几句话就讲得清楚。红杉风投的投资人会给你一张名片，看你能不能在名牌背面的一点点地方写清楚。显然，一个连创始人自己也说不清楚的业务将来很难向别人推销。
2.就像我前面讲的那样，如果该公司的生意不是十亿美元的生意，就不用上门了。
3.公司的项目（发明、产品）带给客户的好处必须一目了然。
4.要有绝活，这就不用多说了。
5.公司的业务是花小钱就能作成大生意的。比如说当初投资思科，是因为它不需要雇几个人就能搞定路由器的设计。让红杉风投投资一个钢铁厂，它是绝对不干的。
对于创始人，红杉风投也有一些基本要求
1.思路开阔，脑瓜灵活，能证明自己比对手强。
2.公司和创始人的基因要好。当然这里不是指生物基因。红杉风投认为，一个公司的基因在成立的三个月中形成，优秀创始人才能吸引优秀的团队，优秀的团队才能奠定好的公司的基础。
3.动作快，因为只有这样才有可能打败现有的大公司。刚刚创办的小公司和跨国公司竞争无异于婴儿和巨人交战，要想赢必须快速灵活。
有志创业的读者可以记住红杉风投的联系方式：
美国3000 Sand Hill Road 4-180，Menlo Park, CA 94025 电话: 650.854.3927，传真: 650.854.2977
中国北京 朝阳区霄云路 36 号国航大厦 2408 室，邮编 100027
中国上海 南京西路 1366，恒隆广场二座 2808 室，邮编 200040
找红杉风投前，创业者要准备好一份材料，包括
1.公司目的（一句话讲清楚）。
2.要解决的问题和解决办法，尤其要说清楚该方法对用户有什么好处。
3.要分析为什么现在创业，即证明市场已经成熟。
4.市场规模，再强调一遍，没有十亿美元的市场不要找红杉。
5.对手分析，必须知己知彼。
6.产品及开发计划。
7.商业模式，其重要性就不多讲了。
8.创始人及团队介绍，如果创始人背景不够强，可以拉上一些名人做董事。
9.最后，也是最重要的—想要多少钱，为什么，怎么花。
6.2 KPCB
在风投行业，能和红杉风投分庭对抗的只有同是在 1972 年成立的 KPCB 了。KPCB 是它的四个创始人 Kleiner、 Perkins、 Caufield 和 Byers 名字的首字母。近年来，它甚至有超过红杉风投之势。
KPCB 成功投资了太阳公司、美国在线（AOL）、康柏电脑、基因科技、Google、Ebay、亚马逊（Amazon）和网景等著名公司。它投资的科技公司占 Nasdaq 前一百家的十分之一。KPCB 投资效率之高让人膛目结舌。它最成功的投资包括：
•1999 年以每股大约 0.5 美元的价钱投资 Google 一千二百五十万美元，这笔投资的回报今天近千倍；
•1994 年，投资网景四百万美元获得其 25% 的股权，回报 250 倍（以网景公司卖给美国在线的价钱计算）；
•1997 年投资 Cerent 八百万美元，仅两年后当思科收购 Cerent 后这笔投资获利二十亿美元，也是 250 倍。这可能也是它收回大规模投资最快的一次；
•1996 年投资亚马逊八百万美元，获得后者 12% 的股权，这笔投资的回报也有两、三百倍。
它早期成功的投资，包括对太阳公司和康柏电脑等公司的投资回报率不低于上述案例，只是美国证监会没有提供在线的记录，无法计算那些投资准确的回报。从这些成功投资的案例可以看出，风投公司追求五十倍的回报完全是可以做到的。
KPCB 另一个特点就是合伙人知名度极高、联系极广，除了活跃的投资人约翰多尔和布鲁克•贝叶斯（KPCB 中的 B），还包括美国前副总统戈尔、前国务卿鲍威尔和太阳公司的共同创始人 Bill Joy 等人。KPCB 利用他们在政府和工业界的影响，培养新的产业。比如鉴于戈尔同时担任了苹果公司的董事，KPCB 专门设立了一项培养苹果 iPhone 软件开发公司的一亿美元的基金。考虑到今后全球对绿色能源的需求，KPCB 又支持戈尔担任主席的投资绿色能源的基金，并且专门集资四亿美元建立了专门的基金。KPCB 通过这种方式，在美国政府制定能源政策时施加影响。KPCB 的这种做法是一般风险投资公司学不到的。
除了绿色能源外，KPCB 主要的投资集中在IT和生命科学领域。在 IT 领域，KPCB 将重点放在下面六个方向：
通信
消费者产品（比如网络社区）
企业级产品（比如企业数据管理）
信息安全
半导体
无线通信
想创业的读者可以从中找找好的创业题目。
作为世界上最大、最成功的风险投资公司。KPCB 依然保守着“礼贤下士”的好传统。KPCB 的合伙人，包括多尔本人，经常去斯坦福大学的“投资角”参加研讨会。多尔本人对年轻的创业者保证，他一定会读这些创业者写给他的创业计划书和 Email，虽然他可能没有时间一一回复。KPCB对创业者的要求和红杉风投差不多，要找 KPCB 的准备工作也和找红杉风投相似，我们就不再赘述了。中国是 KPCB 在美国本土外唯一有办公室的国家，它在北京和上海设有分部，联系地址是：
北京 100738
北京东长安街一号 东方广场 C 座 503-504 房间
上海 200031
淮海中路 1010 嘉华中心 2505
最后补充一点，除了红杉风投和 KPCB，日本的软银集团（Soft Bank）是亚洲最著名的风投公司，它成功地投资了雅虎和阿里巴巴，并且控股日本雅虎。IDG 虽然在美国没有太大的名气，但是它最早进入中国市场，在中国反而比红杉风投和 KPCB 成功。
结束语
虽然风险投资的目的是追求高利润，但这些高利润是它们应得的报酬。我对风险投资家的敬意远远高于对华尔街，因为风险投资对社会有很大的正面影响，而华尔街经常会起负面作用（最近美国的金融危机和油价暴涨就是华尔街造成的）。风险投资通常是为创业者雪中送炭，不管创业成功与否，它们都在促进技术进步和产业结构的更新。而华尔街做的事，常常是将一个口袋里的钱放到另一个口袋里，并从中攫取巨大的财富。
风险投资者是创业者幕后的帮手，但是他们不能代替创业者到前台去表演。创业的关键还在创业者自己。
【浪潮之巅 第十二章 信息产业的规律性 （一）】
http://googlechinablog.com/2008/11/blog-post.html
by joydandan
发表者：Google（谷歌）研究员 吴军
我们在前面介绍了信息科技产业的生态链。这一章是它的姊妹篇，我们将介绍信息产业的其它规律。其实很多观点我在前面的章节中已经提到过了，这里再系统地介绍它们，帮助我们更好地了解整个信息科技产业的变迁的内在原因。
【第一节 70-20-10律】
我们在介绍风险投资的那一章中，介绍了一个科技公司如何从无到有的诞生过程。我们在这一章介绍一个科技公司成熟后的变迁过程。
原苹果公司 CEO 斯库利（就是那位把乔布斯从苹果赶走的 CEO ）在失败地离开苹果后，写了一本书《奥德赛：从百事可乐到苹果》，总结了他在苹果的经验教训。在书中，他不经意地发表了许多关于商业竞争的观点。虽然公司的竞争和自然界的竞争大不相同，斯库利却用自然界的竞争来比喻商业的竞争，使得不熟悉商业的人更容易理解它。虽然我不太同意他将社会现象和自然现象等同起来，但是非常赞同他的一个观点，我就把它进一步扩展成 70-20-10 律。
让我们顺着斯库利的思路，看看信息科技领域和自然界的一些共性：当某个领域发展成熟后（而不是群雄争霸时期），一般在全球容不下三个以上的主要竞争者。这个行业一定有一个老大，斯库利把它比喻成一个猴王，它是这个行业的主导者。毫无疑问，它虽然想顺顺当当地统领好整个行业，就像猴王想让猴子们永远臣服一样，但是，它一定会遇到一两个主要的挑战者，也就是老二（也许还有一个老三）。剩下来的是一大群小商家，就像一大群猴子。老大是这个领域的主导者，不仅占据着超过一半，通常是百分之六七十的市场，并且制定了这个领域的游戏规则。老二有自己稳定的百分之二三十的市场份额，有时也会挑战老大并给老大一些颜色看看，但是总的来讲是受老大欺负的时间多。剩下的一群小猴子数量虽然多，但是却只能占到百分之十甚至更少的市场，它们基本上唯老大马首是瞻。老大总是密切注视着老二，并时不时地打压它，防止它做大。老大和老二通常都不会太在意剩下的小企业，这样就让这一群小的企业能有挣一些小钱的地方。这里面的百分比数字 70、20 和 10 是我加的，因为信息产业大公司之间的市场份额大抵如此。
在我们熟知的微机领域，微软无疑是老大，苹果是老二（当然，现在的苹果和斯库利时代不同了，它已经不完全是计算机公司了）。微软控制着微机的操作系统，于是几乎所有的软件硬件开发商都必须跟在微软的后面开发应用产品，因此微软的地位就相当于猴王。苹果有时能够挑战一下微软，把自己的市场占有率提高一两个百分点，但是，总的来讲它在微机领域一直受微软的打压。剩下来的公司，不仅很难挑战微软的霸主地位，和苹果也差得很远，因此要么替微软赚吆喝，比如各种小的兼容机公司；要么就避开微软闷头挣自己的小钱，比如应用软件开发商 Adobe、Intuit 和赛门铁克等，日子也过得下去。
在微机处理器领域英特尔是老大，以前的老二摩托罗拉已经被英特尔逐出了微机处理器行业，现在由 AMD 坐第二把交椅。虽然 AMD 偶尔能从英特尔手里抢一些市场份额，但是基本上是在英特尔的阴影下发展，它的产品必须和英特尔兼容。这是华尔街对 AMD 总体并不看好的主要原因。由于在这个领域一个公司必须有足够的销量才能立住脚，因此现在连第三家做处理器的公司都没有了，一群小的半导体公司都在围着英特尔转，做微机里各种各样的其它芯片。在这个领域，英特尔是游戏规则的制定者，任何一个公司都无法抛开英特尔自己另搞一套，否则便是自寻灭亡。
在其它领域，情况相似。在网络路由器领域思科是老大、Juniper 是老二；在互联网领域 Google 是老大、雅虎是老二。在 IT 服务领域，IBM 是老大，惠普和太阳是老二、老三。虽然每个领域的领头羊占得市场份额不尽相同，但是通常都是比其他所有公司的总和还多。
当一个市场还处在群雄争霸的时期，一个商业模式适合这个市场，并且在技术上、管理上和市场上综合占优势的公司，无疑最有可能成为竞争的最终胜利者，并成为行业的领头羊。当市场上一旦诞生了一个新的猴王，它就成为了这个市场规则的制定者和解释者，这时，市场就不可逆转地向着有利于这个主导者的方向发展。其它公司即使在技术上、管理上或者其它方面有一点优势，都不足以抵消主导者在规则制定和解释方面的优势。靠着制定和解释规则，在很短的时间里这个王者就占了这个领域在全世界的大部分市场。
让我们通过微软和苹果的例子，来了解一下制定规则的作用。当微软占领了 95% 的微机操作系统市场份额后，软件开发商专门开发苹果软件意味着什么？意味着设计和生产一种只能在 5% 的公路上跑的汽车。几天前我和圣地亚哥加州大学一位研究计算机安全的教授讨论信息安全的问题。我们在谈到以往的基于 Unix 内核的操作系统，比如苹果的OS，通常比微软的安全时，他向我介绍说，新的微软操作系统 Vista 现在已经比苹果的操作系统和 Linux 安全得多（我多少有点惊讶）。但是，微软的 Vista 仍然比苹果的操作系统容易受到攻击，因为后者的数量（或者说市场占有率）太小，以至于制造计算机病毒和间谍软件（ Spyware ）的人“懒得”去攻击苹果的计算机。这对苹果公司和苹果的用户是一条悲哀的好消息，它说明微软在操作系统上的统治地位多么强，就连造毒者都必须造微软的毒。事实上，苹果在早期一直标榜自己的产品在技术上和性能上比微软的强，现在连它自己都不觉得这是卖点了， 另辟蹊径地追求酷了。
当整个行业都开始遵守微软制定的规则时，全社会就出现了各种各样靠微软吃饭的人。有编写、翻译、出版和销售 Windows 编程书的人（只要到各个书店科技图书的柜台前看一看有多少这类的书就有体会了），还有从事各种微软软件培训或者微软证书考试复习的“专家”（只要在媒体上看看有多少这种广告就行了）。大家还能举出很多类似的例子。改变微机行业的规则意味着这些从业人员的失业，他们就会首先跳出来反对新的规则并且力挺微软。这样，微软在微机领域的王位就变得几乎无法撼动了，至少不是在技术上能撼动的。同样的道理，Google 也养活了无数做网站优化的人——这些人把各种网站优化成最适合 Google 的排名。如果一夜之间出来一个新的搜索引擎要挑战 Google，不论它是否比 Google 好，这些人马上会出来反对。即使像思科公司那种不直接和终端用户打交道的公司，对社会的影响也远不止是卖一些网络路由器那么简单。当一个思科的证书成为求职的敲门砖时，整个行业的从业人员不可避免地必须掌握其相关技术，你可以想象这时思科的地位便稳如泰山。甲骨文的情况也和思科类似。
在通信领域，规则比技术更有利于一个公司占领市场。随着奥运会的召开和苹果第二代电话 iPhone 的推出，第三代手机又成了一个热门的话题。主导第三代手机技术的公司不是热门的 iPhone 制造商苹果公司，也不是今天最大的手机厂商诺基亚，而是曝光率并不高的高通公司（ QualComm ）。我们可以毫不夸张地讲，高通公司是第三代手机和无线通信的规则制定者。虽然第三代无线通信的技术CDMA早在越战时就为美军使用，并且全世界掌握该技术的人非常多，但是将CDMA用于手机通信的最早解决方案（ CDMA2000 ）是由高通公司提出的。CDMA2000 很快便成为了国际标准。高通公司通过专利保护几乎堵死了任何绕过其专利的解决方案，进而达到了主导3G手机市场的目的。高通公司做事一向很霸道，专利费极其昂贵，它向每一个手机收四到八美元，超过一部手机所有芯片能带来的利润。这就逼着日本、欧洲和中国不得不搞出了自己的 CDMA 标准 WCDMA （日本和欧洲）和 TD-SCDMA （中国）（后来美国又加进了一个 WiMax ，这样全球共四个标准，但是现在大部分人认为 WiMax 属于第四代 4G 的标准）。这些后来的标准在技术上超过了高通公司的 CDMA2000 解决方案。但是，整个 3G 市场仍然被高通抢了先机。一方面，高通的 CDMA2000 以两倍于 WCDMA 的速度发展，另一方面高通公司在 WCDMA 中抢占了专利总数的大约 30% ，而且是最关键的专利（具体数字不是很准确，大致在这个范围）。欧洲以诺基亚公司为首的工业界也拥有大量 WCDMA 的专利，它们联合了高通公司的竞争对手博通公司（ BroadCom ）试图挑战高通的权威。高通公司采用擒贼擒王的办法先制住诺基亚，和后者打了很多年专利官司。最后，高通公司威胁不再做 WCDMA 的芯片，这样它将以WCDMA专利的净拥有者身份阻止诺基亚进入 3G 市场。这是一个两败俱伤的做法，但是高通公司输得起，因为它已经拥有了很大的 3G 市场，而诺基亚既不能绕过高通公司的专利进入 3G 市场，也不能从此放弃3G这个新兴的市场，它根本输不起。结果诺基亚不得不低头，今年七月二十五日，两家公司达成和解，高通公司将专利费做了下调。即使下调后，诺基亚仍将支付给高通公司巨额的专利费（细节没有公布，据估计诺基亚在今后十五年内，每部手机仍将付给高通几美元），高通公司从此将在WCDMA市场上唱主角。当天原本是高通公司公布业绩的日子，高通公司临时通知媒体业绩公布时间将推迟几小时，敏感的华尔街已经感觉到高通公司很可能搞定了诺基亚，股价在盘后大幅上涨。果然，几个小时后高通公司公布业绩时宣布了这个好消息，股价猛涨了近 20%。而它的竞争对手博通公司的股价则一落千丈，标志着整个行业挑战高通的失败。虽然在欧洲、日本和中国，各自的手机厂家和运营商占有先天之利，但是其 3G 无线通信至今依然在高通公司的阴影下运作，因为后者的标准已经成为行业普遍遵守的规则。中国政府已经投入了数千亿人民币扶植自己的标准，但现在看来阻止高通主导中国市场的可能性微乎其微。除非欧洲、日本和中国的政府进行强制性干预，高通公司制定的 3G 的游戏规则将越来越强化。
虽然微软在操作系统市场的优势和高通在 3G 市场的垄断是极端的例子，但是，即使在一般情况下，在一个成熟的市场上占有主导地位的公司仍然能独占 60-70% 的市场。在处理器市场上，英特尔一年有近 400亿 的销售额，而第二名 AMD 仅有 60 亿。在网络设备市场上，思科销售额高达 400 亿，是它的对手华为（ 100 亿）和 Juniper （ 40 亿）总和的三倍。
IT领域的这种特有现象，在传统工业中很难看到。在石油领域，尽管埃克森美孚（ Exxon Mobil ）每年有高达四千亿美元的营业额和同样高的市值，它在世界石油市场连10%的份额也占不到。在汽车工业中，无论是昔日的霸主通用汽车还是新科状元丰田汽车，近三十年来也从来没有占有过世界市场的 20% 。在金融、日用品、零售业等诸多领域也是如此。因此在这些领域并不存在一个主导公司，各个竞争对手之间应该说是各有千秋。
为什么在信息产业的公司比传统工业的容易形成主导优势呢？这里面有两个关键的原因。首先是不同的成本在这两种工业中占得比例相差太大。传统行业研发成本低，但各种制造成本和销售成本是非常高的。研发成本可以通过规模经济来抵消，而制造成本则不能。传统工业扩大一千倍生意通常意味着同时增加几百倍的成本。以石油工业为例，最主要的成本是获得油田的成本。由于地缘政治的影响，美国的埃克森美孚公司获得俄国油田开采权的成本要比英国石油公司（ BP ）和英荷壳牌（ Shell ）高得多。因此埃克森美孚到一定规模后进一步扩展的成本就非常高。在汽车工业中，制造成本（还不包括研制、市场和销售）占汽车售价的一大半，即使销售额增加了一倍，也提高不了多少利润率。总的来讲，一个汽车公司要扩大一倍营业额，基本上意味着公司规模要扩大一倍，建大一倍的工厂，雇多一倍的人。这时公司就不可能有它规模小的时候效率高，利润率甚至可能下降。因此它扩张到一定规模后也会慢下来。
科技领域则大不相同，制造的成本只占营业额的很小一部分而研发成本占大多数。对微软和甲骨文来讲，制造一份软件拷贝的成本和一百万份没有什么区别。因此，这两家软件公司的毛利润率高达 80% 以上。即使是以硬件销售为主的思科公司和英特尔公司，毛利润率也高达 60% 和 50% 。而在传统行业的通用汽车公司GM，2007年的毛利润率不到10%，就连世界上效益最好的丰田公司也不过 15% 左右。如果单看毛利率，科技公司的利润率可以用“惊人的暴利”来形容了。但是，科技公司的产品研发成本摊到每个产品上并不低。如果能扩大一倍的市场，就能将这部分主要的成本降一半。这时候一个科技公司并不需要更多的雇员，效率依然保持不变，总的利润率就上去了。
虽然生物制药公司和信息科技公司一样有着低制造成本的特点，但是世界上没有一种万灵药能治所有的病，甚至对于同一种病也不存在一种药能医治所有的人，因此就有很多大的生物制药公司并存。它们每个公司专门研制针对不同疾病的药物。因此前面所讲的主导性的公司在生物制药领域并不存在。
其次，信息产品的生态链各环节之间的耦合性非常强。一个个人计算机用户一旦使用 Windows，在上面安装了各种软件。即使一个竞争对手推出了十倍好用的操作系统，他也很难转而采用新的操作系统。同理，一个大公司或者政府部门，一旦选择了微软的操作系统，就很难放弃。当一个操作系统开始在市场上领先竞争对手，在整个生态链中它的下家就越来越多，在其操作系统上可用的软件就越来越多，使得其他孤军奋战的竞争者很难赢。这样主导的科技公司就很快占领了全球市场。在传统工业的生态链中，这种耦合关系非常弱。一个汽车公司这一次选择了米其林（ Michelin ）的轮胎，下次完全可以选择火石（ Firestone ）的。而对于客户也是一样，某运输公司这次买了一批福特的汽车，下次如果通用的好，它可以马上换成通用的。
再次，不同用户对传统商品比如汽车的品味不同，对性能的要求也不同，使得它很难做到赢者通吃。一百年前，亨利福特试图用一种汽车（T型车）统一市场，事实证明这是行不通的。即使是日用品，有人喜欢强生（ Johnson & Johnson ）的，有人喜欢保洁（ P&G ）的，因为它们不太可比。对于科技产品，虽然不同公司的同类产品可能有所不同，但是，这些区别不足以左右主流用户的选择。对于主流的用户来讲，科技产品的性能指标是硬性的，好就是好，不好就是不好。因此基本的功能、合理的价钱和良好的服务是他们选择一种科技产品的原则。没有人在意思科的路由器和华为的路由器哪个外观更好看，也没有多少人清楚微软的制表软件和莲花公司的有多大区别。这使得科技公司很容易做到强者愈强，直到赢者通吃。
信息科技公司通常用很短的时间就达到了传统公司半个世纪才能达到的市场规模。英特尔和微软从上市起用了十年的时间确立了它们在微机领域的霸主地位，并达到百亿产值，而思科上市后只用了五年左右的时间就主导了网络硬件的市场，并达到百亿产值。Google 更是在上市的第二年就超过了雅虎一跃成互联网的老大，第三个年头就进入了百亿俱乐部。
虽然理论上讲，取得市场主导地位的公司可以通过恶意竞争和收购几乎百分之百地占领一个市场，但是当它占到 60-80% 的市场时，它的扩张基本上就到头了。这里面固然有作为第二名（和第三名）的公司在某个局部领域（ Niche Market ）做得比主导公司好的原因，比如苹果的图形界面和动画制作软件对艺术家来讲远比微软的同类产品好，更主要的是各大科技公司自觉遵守的风险控制原则和美国联邦政府对商业垄断行为的严格限制。
作为一种技术产品下家的公司，比如惠普和戴尔是英特尔的下家，为了保证自己的长期货源不会被一家公司所垄断，通常会按一定比例同时采购两个上家的产品，即使一个上家给出的条件比另一个好。因此，我们看到惠普、戴尔和联想等公司总是既卖采用英特尔 CPU 的计算机，也卖 AMD 的。有些时候，一种产品无法同时选用两个公司的器件，比如苹果的 iPhone 每一代只能有一种处理器芯片。这时，公司就会在这一代产品中选某个供货商的，下一代选它竞争对手的。大部分公司和政府部门在大宗采购的选型中，常常是这一次选择公司甲的（比如思科的），下次选择公司乙的（比如 Juniper 的）。
当一个主导公司非常强势，上述方法也无法阻止其垄断的形成时，竞争对手只好求助于美国的司法部和欧盟的反托拉斯委员会出面解决问题了。因此，聪明的主导者会让出一些市场给第二、三名，以免惹上反垄断的麻烦。通常 70% 是一个魔法数字。一个主导者愿意强调自己是行业的领导者，这样可以给投资者和用户信心，但是永远会否认自己有垄断地位，以免给自己找麻烦。它们在提交到证监会和其它政府部门的官方文件中甚至会列举一些小的不能再小的竞争对手，表示自己在公平竞争。比如微软在 2008 财政年度的年报中，居然把盈利只有它二百分之一的 Earthlink 公司（估计 99% 的中国读者都没听说过这家小公司）列为它的竞争对手写入到它给证监会的文件中。
这样，在多方面扶植下，尤其是IT业界人为的帮助下，扶植出一个能稍微制约主导公司的老二（或者还有老三），它甚至可能占到 20 - 30% 的市场。再剩下的一点市场就给众多小公司去瓜分了。
读者们也许已经在思考：当一个主导公司一直占领某个市场 70% 的份额，并且对第二名保持一定优势时，它岂不是将这个市场变成了它的万世基业了么？实际情况并非如此，随着产业的变革，一个主导公司不可能靠着吃老本而成为百年老店。在道琼斯工业指数中最早的三十家公司，现在只有五六家还在今天的三十家列表中。在科技工业领域，一些内在的规律加速了它的新陈代谢。
【第二节 诺威格定理】
Google 研究院主任、美国计算机协会（ACM）资深会员（Fellow，中文有些地方翻译成会士）、人工智能专家彼得·诺威格博士（Peter Norvig）讲，当一个公司的市场占有率超过 50% 后，就无法再使市场占有率翻番了。这几乎是任何人都懂的大白话，但是却道出了许多跨国公司兴衰的根源。
和人一样，一个公司也有成长的青少年期、稳定的中年期和衰退的老年期。当一个公司刚刚兴起时，它很有朝气，又有领先的技术，市场占有率却很小。整个世界对它来讲几乎是无限大，它只要干好自己的事，就能不断占领市场，以几何级数成长，根本不用担心成长的空间的问题。用辛弃疾的话讲，就是少年不识愁滋味。但是，当它占领了大部分市场时，它的成长就受制于整个行业的发展了。而华尔街依然期望着这个新兴公司不断创造奇迹。这时候，该公司就必须寻找新的成长点，才能不断超越华尔街的预期，公司就不得不天天为营收忙碌（如果达不到预期会怎么样，我们以后会谈到它的严重后果）。和传统的工业不一样，一个科技公司非常容易早熟，可能用不了几年就成长到饱和状态。
让我们通过 Google 的例子来看一看科技公司达到饱和状态是多么的快。在山景城 Google 总部四十二号大楼二楼的墙上有一张一米高、几米宽的大图，它是参观 Google 必看的一景。图上画的是从 1999 年以来到 2004 年 Google 上市时为止 Google 搜索流量的增长。那是一张非常漂亮的以几何级数增长的曲线。图上横向是时间，纵向是搜索量。从 1999 年到 2000 年，搜索量增加了十倍，曲线的顶部就要突破了纸的高度，因此不得不将曲线的比例缩小十倍。但是，很快，几个月翻一番的增长速度又使得曲线不得不此按比例再缩小十倍，如此几次，直到 2004 年 Google 上市后不能再公开自己的流量为止。
Google 刚成立时每天只有几万次的搜索量，这个数量即使涨一万倍也不会对市场有很大影响。拉里·佩奇亲口对我们讲，他最初的梦想不过是把 Google 办成一个盈利上亿美元的公司。但是，Google 的发展比佩奇自己的梦想还要快得多。Google 成立后没有多长时间，搜索量就涨了上百倍，达到百万级。当时Google主管工程的副总裁乌尔斯·霍尔茨（Urs Hoelzle）还专门发了封庆贺的Email。当时 Google 只有个位数的服务器，霍尔茨需要自己监管这些服务器。没过两年，Google 的搜索量又长了百倍，Google 自己也长成了一个婴儿巨人（Baby Giant）。到 2002 年，它不仅成为世界上最流行的搜索引擎，而且同时为世界上最大的两个门户网站雅虎和美国在线提供搜索服务，估计占到了全球流量的一半。在 1998 年到 2002 年这四年间，Google 的增长主要靠抢占市场份额而获得。但当 Google 签下了和美国在线的搜索合作合同后，全世界几乎就剩不下大的市场份额可以占领了。这时，新加入 Google 不久的诺威格指出了上述朴素而又经典的定理。所幸的是，Google 的整个管理层已经未雨绸缪地看到了危机。Google 从搜索广告进军和内容相关的网络广告（Ad Sense for Content）就是从那时开始的。今天，后者的营业额已经占到 Google 整个营业额的三分之一。
今天，刚十岁的 Google，在全球搜索市场的占有率已经超过了 50% （根据 Comscore, Nelsen 和 Hitwise 等第三方公司的提供的数据）。Google 从搜索业务带来的营业额的增长很大程度上已经受制于整个互联网上商业的增长。Google 的增长率也由早年的每年翻番，到前年 2006 年的 70%，去年 2007 年的 50% 和今年统计到第二季度的 30%。因此，这个时候像 Google 这样的公司发展的关键是开拓新的增长点。
对于在一个全球某个领域占主导地位的公司来讲，如果不能较早地预见到市场的饱和性（或者回避这个问题）是很危险的。当年朗讯公司已经占了美国程控交换机市场的大半江山，它依然梦想着在这个已经开始萎缩的市场上做到快速成长。这当然是不可能的，朗讯公司采用回避问题的方式，自己创造出一个实际上并不存在的虚拟市场：它将设备卖给根本还不上钱的公司。从短期效果看，朗讯公司向外公布的营业额上去了，虽然一大笔钱还只以应收款项出现在它的财务报表上，实际并没有进账。但是当 2000 年后这些钱真的收不回来的时候，朗讯公司就彻底垮掉了（同样的错误非科技公司也会犯， 以世界第一大银行花旗银行为首的金融公司为了达到高速成长的目的，贷款给根本无法还贷的客户，导致几千亿美元的贷款成了坏账不得不报亏损，而且这个黑洞至今看不到底）。
诺威格定理决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源，才能做到长盛不衰。到目前为止，开拓新的财源有效的途径只有两条，而胡乱的尝试倒有无数多种。被证明是可行的途径包括“扩展”（Leverage）现有业务和转型。Google 从基于搜索的 Adwords 广告扩展到基于内容的 Adsense 广告，微软从操作系统软件 Windows 扩展到应用软件 Office，都属于成功的扩展。而 GE 从一个电器公司转型到一个传媒和金融公司则是成功的转型。扩展适用于在自己特定的领域的业务趋向于饱和，而更大的相关领域还有很大扩张空间时，比如搜索广告趋于饱和，而整个互联网广告市场的潜力依然很大时，才有扩展的可能。后者适合于整个大的行业发展已经饱和，扩展的空间已经不存在时。
扩展是一个公司把它现有的技术和商业优势用到相关的市场上去。我们不妨再以 Google 为例看一看一个成功的公司如何通过扩展的办法来摆脱诺威格定理的宿命。Google 在广告业的技术优势是它的广告系统投放准确率好而且高度自动化，它的商业优势在于它是全世界最大的广告商网络之一。有心于 Google 动态的读者可能已经注意到，Google 在两年前收购视频网站 YouTube，一年前收购可用于 YouTube 广告的双击公司（DoubleClick）。与此同时，Google 于2007年牵头成立了基于开源 Linux 的手机联盟，代号为 Android。所有人都看出这是 Google 将业务从互联网扩张到手机的信号。有些评论认为 Google 这几年没有专注自己的核心业务，过于注重扩张。但是，如果仔细分析就会发现 Google 的扩张实际依然围着互联网广告业务进行，而且从技术上讲，无论是 YouTube 上的视频广告，还是手机上相应的广告，都还只是 Google 现有技术在相邻领域的推广。Google 的广告投放技术既然能用于互联网，改造后就有可能用于传统媒体。Google 已经有了众多的广告商，他们以前通过 Google 在互联网上做广告，以后也有可能通过 Google 在传统媒体和新的工具（比如手机）上做广告。显然，Google 的所做所为没有超过原有的广告工业。它并没有致力于像 Apple 那样开发消费电子产品，或者经营 NBC 那样的传统媒体。扩展的前提是相近领域有可扩展的空间，Google 的情况正好符合这个前提，所以它采取扩展的策略。
在工业史上，这种成功的扩展非常之多，比如微软从微机的操作系统软件扩展到微机的应用软件，惠普从小型机扩展到微机，迪斯尼从少儿动画片扩展到传统影视和娱乐等等。扩展可以最大程度地利用公司原有的经验和优势，使得它们在新的领域很快地站住脚。但是，当一个行业已经进入老年期，无从扩展时，这个领域领头的公司要想继续发展甚至只是生存，就不得不转型了。
转型做起来要比扩展难的多。在工业史上，转型失败的例子比成功的多很多。首先，转型的大方向就不容易找。其次，即使转型时找准了方向，但是在执行过程中失败的可能性仍然很大。在失败的例子中，最经典的例子是美国通用汽车公司向电子和航空领域失败的转型。
大家都知道通用汽车公司是美国最大的汽车公司，占美国一半以上的汽车市场，并且在半个多世纪里一直是世界上销售额最大的公司，直到近二十年开始走下坡路为止。但是，可能很少有人知道通用汽车公司在电子和航天领域一度有过比较成功的经历，并且一度是全球卫星制造业的领头羊，因为通用汽车的这些部门今天已经不存在了。在很多美国读者可能家里使用的是 DirecTV 的卫星电视服务，这是美国乃至全球最大的卫星电视网。而 DirecTV 过去不过是通用汽车电子部门休斯电子公司下面的一个部门而已。
进入上个世纪八十年代以后，美国的汽车工业几乎无发展可言了。不用说高速成长，就连维持现有的利润都成为奢想。一九八五年，还没有江河日下的通用汽车迈出了正确的一步，以五十亿美元的价钱成功地收购了休斯航空公司（Hughes Aircraft），并和自己的电子部门德尔克电子公司（Delco Electronics）合并成休斯电子公司。休斯电子公司很快成为了全世界卫星制造和卫星通信的龙头老大。年长的读者也许记得，1990 年中国长城运载火箭的第一次商业发射就是为休斯公司发射了亚洲一号通信卫星。从此以后，中国长城运载火箭多次将休斯公司为世界各国制造的卫星发射升空。从九十年代起，休斯公司一直是通信卫星制造的全球主导公司之一。1994 年，休斯电子公司推出了卫星电视服务 DirectTV，并在合并了泛美卫星的电视服务后，成为全球最大的卫星电视服务商。同时，休斯公司还是美国四大雷达制造商之一（其余三家是洛克希德．马丁、雷神和诺思罗普·格鲁曼），因此经常收到美国政府和军方的大额订单。除此以外，休斯公司还是世界上最大的企业级卫星通信服务业务的提供商，它的客户包括沃尔玛等众多跨国公司，这些公司为了实现全球各部门之间的通信，采用休斯公司基于卫星通信的服务。毫无疑问，当通用汽车公司自己的业务陷入困境时，休斯电子的业务却蒸蒸日上。
九十年代后，美国汽车制造业受到日本公司（主要是丰田和本田）的冲击，江河日下。这本来正好是通用汽车公司出售汽车品牌（比如它的卡迪拉克当年还是很值钱的品牌），转型到电子和航天领域的好时候，但是，通用汽车却做出了相反的决定，不断出售赚钱的电子部门，用获得的现金来补贴它毫无翻身希望的汽车制造，这无异于杀鸡取卵。一九九七年，通用汽车将休斯公司的国防工业部门，包括飞机和雷达技术部门卖给了军火商雷神公司（Raytheon），2000 年，又将卫星制造业务卖给了波音公司，从此，我们就再也没有听说长城火箭发射休斯卫星的新闻了。2003 年，通用汽车将休斯剩余的部门包括最大的业务 DirectTV 卫星电视卖给了默多克的新闻集团（News Corp），作价仅二百亿美元。至此，通用汽车从世界卫星和通信技术领域彻底消失了。
新闻集团收购休斯公司后，只留下了 DirecTV 卫星电视服务，而将其它一些小电子部门，包括为企业提供卫星通信服务的休斯网络系统陆陆续续地卖掉。然后将 DirecTV 重新上市，现在仅这一部分市值就高达三百多亿美元，而且盈利可观。而通用公司自己，经过了几次输血，仍然不死不活，现在市值只有不到六十亿美元（今年第二季度亏损了一百五十亿美元），也就是当年它子公司休斯电子一个部门 DirecTV 今天价值的五分之一。通用汽车失败的根源在它根深蒂固的思维方式：它一直认定自己是个汽车公司，一定就要以汽车公司为主。这好比在围棋盘上，通用汽车有一条经营了很长时间却已经没有气的大龙，和一片布局完美可扩展空间大的实空，通用汽车总是舍不得牺牲掉自己经营多年的大龙而错误地放弃前景看好的实空，最后满盘皆输。
成功的转型是失之东隅、收之桑榆，比如通用电气就经常干这种事。在这种乾坤大挪移的过程中，一个公司的根子或者说基因需要改变。而改变公司的基因和改变人的基因一样困难。我们在下一节中会介绍基因决定定理，我们可以看到一个公司的基因几乎决定了它转型的失败是必然的，成功反而是偶然的。当然，这些奇迹却又总时不时地发生。
一个公司开拓新财源失败的尝试多如牛毛，我们也就不一一列举了。最常见也是最糟糕的情况是，一个公司找不到新的市场，眼睛只局限于现有市场，而且总觉得别的公司盘子里的蛋糕比自己的大，以自己的劣势去争夺别人盘中之餐。就好比国际象棋冠军卡斯帕罗夫想在高尔夫球场上战胜老虎伍兹一样，成功的可能性微乎其微。由于精力分散，这些公司有时反而可能丢掉了自己的优势。一旦大的经济环境不好，公司的扩展会全部失败，甚至丢掉了自己的基本盘导致破产。
每当我们回过头来评价一个公司兴衰时，我们并不难找到原因。但是，作为当时的决策当事人，在当时的环境中很难做出完全正确的判断。即使看清了方向，也常常很难执行自己的意图。为什么一个公司转型就那么难呢？
【第三节 基因决定定理】
对上一节最后一个问题，最好的答案就是四个字“基因使然”。当我在前面的章节提到基因对一个公司发展的决定作用时，一些读者觉得我是在宣扬宿命论。遗憾的是，现实是很残酷的。一个公司可以不相信基因的决定性，但是最终无法摆脱它的影响。
我和李开复以及许多优秀的管理者探讨过为什么一个公司进入成熟期以后，很难在新的领域获得成功。最后的结论是，一个在某个领域特别成功的大公司一定已经被优化得非常适应这个市场，它的文化、做事方式、商业模式、市场定位等等已经非常适应，甚至过分适应自己传统的市场。这使得该公司获得成功的内在因素会渐渐地、深深地植入该公司，可以讲是这个公司的基因。当这个公司在海外发展分公司时，它首先会将这基因带到新的地方，克隆出一个新的公司。微软在中国的分公司一定还是微软的风格，中国的谷歌一定继承了 Google 的文化。同时，它们又都像美国公司，而不是日本公司。类似地，当这个公司开拓新领域时，它也会按照自己的基因克隆出一个新的部门。遗憾的是，适应现有市场的基因未必适合一个新的市场。
当一个公司还没有占到市场的 50%，并且在高速发展时，它不会涉及到转型的问题。一个非常成功的跨国企业需要转型时，都是在它的发展非常成熟以后，就好比人到了中年。这时，一个公司和一个人一样，改变起来是非常困难的。尤其当它涉足一个过去它不熟悉的领域，就好比一个已经养尊处优的四十岁的人重新走入课堂去和一群二十岁的年轻人一起从头开始读书，学习起来比没有负担的年轻公司要难得多。更何况，年轻的公司没有退路只有向前进，而成熟的公司总有它传统的业务可以依赖，一旦遇到问题就可能退缩。
我们在“蓝色巨人 IBM ”一章中提出，以大型机、系统和服务为核心的 IBM 公司很难在 PC 机市场成功。当 IBM 继苹果之后推出 PC，当年就卖出十万台，实现销售额一亿多美元左右，并实现盈利，这在商业史上是空前的成功。但是，这一亿多美元还抵不上 IBM 接几个花旗银行计算机系统的合同。IBM 的商业模式是将长期的服务捆绑到系统销售中，至今依然如此。应该讲，IBM 的商业模式是一个很好的模式。但是，习惯于这种一劳永逸商业模式和市场的 IBM，很难像推销家电那样辛辛苦苦地推销个人计算机。在 IBM 公司内部，负责大型计算机业务和银行软件业务的部门的销售额和盈利几乎在所有年头都占 IBM 的主要部分，这些部门在公司内部的发言权要比 PC 部门高得多。不要以为成功的跨国公司内部是铁板一块，大家都是为了公司的利益，实际上大公司内部为了部门的利益也时常争得你死我活。如果 IBM 公司将重点转移到 PC 上，首先在公司内部就通不过。在对外竞争上，IBM 早期主要的竞争对手康柏无退路可言，只好全力以赴去拼搏。而 IBM 在 PC 机市场上每遇到一点挫折就退回来一点，发展顺利时就往前多前进一点，如此反反复复。好在 IBM 的 PC 业务和它的核心业务并不冲突，因此，它的 PC 部门才得以一直存在了二十多年，直到前几年卖给联想。
一旦新的业务和公司传统业务冲突时，一些公司甚至会牺牲掉新的业务。我的一位邻居原来是贝尔实验室一位资深的科学家，他给我讲过一个发生在贝尔实验室里面很荒唐的故事。几十年前，贝尔实验室的一个小组研制出一种传真技术，比当时世界上最快的传真机传真速度还快十倍，但是这个项目居然被停掉了。原因是 AT&T 认为它会使得自己的话费业务收入下降。显然这个小部门的主管在 AT&T 里面的发言权无法和电话服务部门的人相比。今天，美国整个传真机市场由日本公司垄断。这个例子当然是比较极端的情况，但是，这一类事情当年在 AT&T 内部确实非常多。即使今天，我们依然能在其它公司看到类似的情况。
很多读者问我为什么微软的 MSN 部门十几年了还不能盈利，而 Yahoo 和 Google 都没用几年就开始盈利而且发展得比 MSN 好。这其中的根本原因是微软的商业模式是以出售客户端软件为主，不适合互联网那种以广告收入来提供免费服务的新的商业模式。和 IBM 的情况不同，免费的服务和微软的商业模式相冲突，可以想象，如果微软把它的 Office 软件免费提供出去，它的业绩马上就一落千丈。不但它自己内部的 Office 部门不会愿意，就连华尔街也不会答应（我们在以后的章节会介绍华尔街对上市公司业务的间接但是巨大的影响）。作为投资者，华尔街最希望看到的是 IBM 安心做它的系统和服务，微软老老实实卖 P C软件，Google 和雅虎来负责互联网。全世界这些领域的商业规模基本上是个常数，互相争来争去只有各家利润变薄，股价下跌。在微软内部，MSN 的发言权相比它的操作系统部门和办公软件部门的发言权低得多。为了解决这个问题，微软去年将 MSN 划归最有权威的操作系统部门，但是随着这两个部门的最高执行官凯文•约翰逊跳槽到 Juniper 当 CEO，微软又将把它们分开。很难想象 MSN 新的掌舵人在微软内部的发言权能超过操作系统和 Office 部门的领导。
同一个市场在不同的公司眼里是完全不同的东西。个人微机在苹果公司的眼里和在微软的眼里完全不同。严格地讲，苹果其实不能算是一个计算机公司，而是一个注重创新的消费电子公司。在苹果眼中，计算机不过是新的电子产品的一种，当然苹果要把它做得越新、越酷越好。在这个前提下，苹果公司为工程师创造一个宽松的环境来鼓励创新，其产品经理重视产品的品位。这些都是苹果基因中好的部分。当然，任何事情都是两方面的，过于宽松的环境可能造成许多无谓的探索，做了很多对用户没有帮助的事。只注重产品的时尚，可能忽略用户的基本需求。一个典型的例子就是苹果的一键鼠标，虽然很酷，但是毕竟没有微软的两键/三键鼠标好用。上个世纪八十年代，当麦金托什已经做得非常好、领先运行微软 DOS 的 IBM-PC 机整整一代时，乔布斯领导下的苹果仍然还在想方设法地在上面加功能，最后把当初世界上最好的 PC 机麦金托什搞得越来越封闭，使得它在和微软的竞争中差点死掉。而盖茨对 PC 机的理解和苹果完全不同，在他看来计算机是一种改变人们生活的工具，并且把“让计算机普及到每一个家庭”作为自己的使命，所以微软关心的是如何让产品改变人们生活。对微软来讲，功能比时尚更重要，因此它开发 Windows 的过程是一个严格的自顶向下的过程。一个大的团队负责一组菜单里的功能，里面每一个小的团队负责其中一个功能。在这种严格的分工下，人的创新就受到限制，但是却保证了产品朴实无华、能按时开发出来，能满足用户的需求。
一个公司的产品和服务可能随着市场的变化不断改变，但是公司的基因却很难改变。也许会有读者认为苹果从 PC 机，到 iPod，再到 iPhone 已经成功地转型了，苹果的基因变了。从表面上看确实如此，苹果公司变化了很多。但是它内在的地方一点也没有变。虽然从 PC 到 iPod 再到 iPhone 完全是不同的市场，但是苹果的商业模式一点都没有改变。作为一个富于创新的消费电子公司，和其它同类公司一样，硬件、软件必须作为整体一起出售，不能拆开卖，软件的价值必须通过硬件的销售而实现。所以虽然苹果十几年前吃过自我封闭的亏，十几年后当苹果推出 iPod 时，它还是相对封闭的产品，它必须用苹果自己的一套 iTune 软件才能从 PC 上将音乐和视频装到 iPod 中。到今天，苹果又推出了全世界最酷的手机 iPhone，仍然是一个封闭的系统。有读者问我，既然 iPhone 操作系统的核心也是开源 Unix 的，为什么它不搞一个开放系统的手机联盟？原因很简单，因为这不是苹果的商业模式。苹果的基因决定它必须通过硬件挣软件的钱。创新是苹果最关键的基因，否则它存在的意义就不大了。至于在什么地方创新，苹果并不关心。只要在 PC 机上还有创新的余地，它就不会放弃这个市场。它从两年前推出的 iMac 桌面一体机，到今年推出的 MacBook Air 超薄笔记本，无一不是让人耳目一新产品。因此，苹果还是苹果，它不因为做了 iPod 就变成了 Sony，做了手机就变成了诺基亚。
最近，随着 Google 基于 Android 开源操作系统的智能手机问世。世界上最大的手机厂商诺基亚宣布它可能会开放它智能手机的操作系统 Symbian。但是，我个人预测诺基亚这件事做不成，或者说做不彻底。它会开放一些源代码，目的是让别人为它做软件，而不是帮助别人做兼容诺基亚的手机。因为选择后面这条路，就断了它自己的财路。诺基亚和微软不同，后者本身不做手机硬件，靠单纯卖手机操作系统挣钱，世界上采用它的操作系统的手机商家越多越好。诺基亚在手机领域相当于二十年前苹果在微机领域一样，归根结底还是要靠手机本身挣钱，别的牌子的手机卖多了它自己的就卖少了。这也是由于诺基亚作为手机厂商的基因使然。Google 则不同，它从来没有想去挣硬件的钱，而只是希望人们通过硬件来使用它的搜索。因此，它希望采用它的 Android 手机操作系统的制造商越多越好。由于诺基亚和 Google 的基因不同，商业模式不同，在手机领域的做法就会不同，当然最后的结果也会不同。
在 IT 领域内部转基因尚且如此之难，从非 IT 领域进入 IT 领域更是难上加难。我们现在很好理解为什么通用汽车公司始终摆脱不掉“发展汽车工业”这一个固定的思维模式了。虽然在八十年代通用汽车进入电子和通信领域后已经有了一个很好的布局，却不可避免地陷入自己给自己套的紧箍咒，无法自拔。
一个公司的基因并不向人的基因那样（在显微镜下）看得见摸得着。它是一个公司在市场竞争中进化出来的适应该市场的企业文化（做事方式）、管理方法、产品市场定位、商业模式和营销方式等等。一个公司在早期，一切还是一张白纸的时候，其基因还有改变的可能。红杉风投认为一个公司的基因在创办的一个月内就定型了，这也许有些夸张，但是一个成型的公司改变基因的可能却是非常小。越是以前成功的公司越是容易相信自己固有的基因是最优秀的。
公司的基因的决定作用如此之大，使得很多跨国公司都无法通过改变基因来逃脱诺威格宿命的厄运。这其实对整个工业界乃至我们这个世界是一件好事。就像自然界的任何事物都是从生到死不断发展的一样，一个公司、一个产业也应该如此。人类的文明和技术是不断进步的，旧的不去新的不来，只有清除掉阻碍我们进步的那些庞大的恐龙，才能为人类提供新的发展空间。从这个角度讲，一个昔日跨国公司的衰亡，也许是它为我们这个社会做的最后一次贡献。
当然世界之大必然能够出现一些成功改良自己基因，并成功转型的公司。我们在后面的章节中会介绍诺基亚如何从一个木工厂变为全球最大的手机厂商，通用电气如何从一个电子公司变成一个以银行业为主的跨行业的商业巨子，以及 3M 公司如何成为一个综合领域的常青树。
结束语
在一个新的信息技术产业刚刚形成时，它总是有多个可以互相抗衡的竞争者。但是，一旦有一家主导公司出现，它就可能成为该行业游戏规则的制定者，并把它变成在商业上难以抵消的优势，迅速占领全球市场。在信息工业产业，这个过程通常比我们想象的快得多。但是，一旦一个公司占有全球一大半市场时，它就不得不寻找新的成长点。而这时的跨国公司已经不是当年那个朝气蓬勃的公司了，它固有的基因使得它的转型十分艰难。如果它能够幸运的转型成功，它将再次获得新生，否则就会被技术革命的浪潮淘汰。
科学技术无疑是我们这个时代推动社会前进的主要动力。一次次技术革命的浪潮造就出站在它的浪尖上的成功者，埋没掉赶不上大潮的失败者。
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